Le 360°, un outil efficace de développement des compétences et de la performance

L’essentiel des grands groupes américains qui impliquent leurs managers dans ce type d’évaluation est satisfait. Le 360° est utilisé depuis dix ans dans le cadre de la gestion des potentiels et des plans de succession.

Recueillir, en plus de celles de sa hiérarchie, les perceptions de collaborateurs, collègues, clients et fournisseurs internes pour mieux se connaître et se situer professionnellement est une démarche pour le moins audacieuse mais toujours très révélatrice pour qui l’a vécue. 90% des grands groupes américains qui impliquent tous les ans leurs managers dans des évaluations 360° feed-back sont en tout cas convaincus de leur efficacité.

Les raisons d’une popularité grandissante

La démarche 360° a pris son essor dans le début des années 90, avec l’importance croissante donnée au développement des managers et des dirigeants. Car c’est bien là l’objectif premier du feed-back multi-sources : fournir au manager évalué un éclairage large et équilibré de ses forces et axes de progrès. Au final, le manager sait (presque) tout sur son leadership, son efficacité relationnelle, son organisation, sa résolution de problèmes, sa capacité à motiver et à développer ses collaborateurs, pour ne citer que les cinq domaines les plus fréquemment évalués dans les questionnaires 360°.

Le 360° est donc d’abord un outil puissant de connaissance de soi et de son image. Lorsqu’il est pratiqué dans les règles de l’art, il permet à l’évalué, et pour un coût abordable, de formaliser ses compétences et ses priorités de développement, mais aussi de prendre conscience d’éventuels décalages entre comment il se voit et comment les autres le voient. Avec la garantie donnée aux évaluateurs de rester dans l’anonymat, c’est une occasion unique pour tout manager de savoir confidentiellement comment ses collaborateurs perçoivent son management, ce que ses collègues pensent réellement de lui, ou comment il est perçu par ses clients...

Or, évaluer de la sorte une large palette de comportements professionnels choisis comme faisant partie des comportements attendus par l’entreprise donne à l’outil une portée qui dépasse l’analyse des seuls besoins en développement.
Ainsi, le 360° est largement utilisé depuis 10 ans dans le cadre de la gestion des potentiels et des plans de succession. Les résultats de l’évaluation multi-sources, qui sont partagés avec la DRH, permettent d’analyser l’adéquation entre les compétences des managers et celles demandées pour les postes-clés, d’identifier les talents, de préparer efficacement au prochain poste.

La démarche 360° est ensuite une mesure fine de l’efficacité du manager qui agit et interagit avec son entourage professionnel proche. Elle va donc naturellement intéresser l’appréciation de la performance du manager sur son poste. Elle n’a bien sûr aucune vocation à se substituer à l’entretien d’évaluation, qui est la responsabilité seule et entière du supérieur hiérarchique, mais peut y joindre un éclairage supplémentaire enrichissant. Des entreprises anglo-saxonnes n’hésitent pas à ajouter une dose de 360° pour l’évaluation des compétences (et non des objectifs et résultats). Cette pratique, dont on voit qu’elle peut apporter de l’objectivité par rapport au seul regard du supérieur hiérarchique, est en revanche très peu présente en France, par peur du risque de médisance.

Les conditions d’une intégration réussie dans l’entreprise

Mais l’exercice de la démarche 360° peut conduire à des effets négatifs, si elle est mal communiquée, mal encadrée, pas suivie d’un feedback individuel par une personne compétente et, au besoin, d’un accompagnement.
En premier lieu, l’entreprise doit afficher une réelle volonté dans le développement des managers évalués, à la suite des conclusions portées par leur 360°. Pour cela, le 360° ne doit jamais être lié à des questions salariales ou des décisions disciplinaires. Le participant doit être incité à partager ses résultats avec son supérieur qui sera invité à jouer auprès de lui un rôle de manager-coach pour encourager et accompagner ses progrès. 
De même, des réévaluations dans le temps sont aussi nécessaires pour mesurer les avancées et renforcer les efforts de développement.

Ensuite, les 360° doivent suivre un processus bien rodé et géré, souvent conduit par un prestataire externe, si l’on veut éviter que des problèmes de déroulement des étapes ou de validité des résultats décrédibilisent toute la démarche dans l’entreprise.
Tout comme les objectifs de l’évaluation multi-sources, ses règles élémentaires doivent toujours être communiquées et respectées : anonymat des réponses des évaluateurs, restitution accompagnée à l’évalué, protection de la confidentialité des résultats.

Il convient enfin de s’assurer que le feed-back des résultats et sa synthèse écrite seront systématiquement réalisés par une personne neutre, bienveillante et expérimentée.
Comme on vient de le voir, le 360° peut donc constituer un levier très important dans le développement des compétences, de la performance et des carrières des managers de l’entreprise, lorsqu’il est correctement positionné et utilisé.
La démocratisation de l’accès à internet et l’arrivée, ces dernières années, de plateformes web entièrement dédiées aux 360° contribuent aujourd’hui à sa large diffusion et à sa simplification, tout en réduisant son coût.
Son succès auprès des entreprises nous rappelle pourtant une simple évidence : l’important, dans le monde du travail, n’est pas ce qu’on est mais ce qu’on montre.

La Vie éco

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La Formation

Formation : Questions à Mohamed Tazi, Directeur associé de LMS Formation

«Il n’est pas évident de mener de front deux challenges, celui de rester performant et celui de suivre sérieusement sa formation»

La Vie éco : Quelles sont les difficultés que les cadres peuvent rencontrer lorsqu’ils entreprennent une formation ?

Une première difficulté réside à mon sens dans l’hétérogénéité des groupes de participants. Quand un groupe est constitué d’étudiants, de cadres et parfois même de dirigeants, forcément les objectifs ne sont pas les mêmes. Et, donc, les bénéfices attendus ne sont pas les mêmes pour tous.

Généralement, les plus jeunes cadres ont un besoin de formation dite «généraliste» au début de leur carrière. Une telle formation est souvent de type technique. Au fur et à mesure, leur cercle de compétences se nourrit d’expériences ainsi que de formations plus ciblées qui permettent de combler des lacunes apparues dans l’exercice quotidien de leurs fonctions.

Les performants expérimentés ont eux aussi besoin de formation. Elle est plus souvent de type managérial. Le but est souvent d’avoir une autonomie dans la prise de décision ainsi qu’une véritable satisfaction intellectuelle en montrant le chemin aux autres. Les perspectives de carrière sont toujours de mise, et le cercle de compétences généralement élargi. Mais à ce niveau, c’est plus souvent les probabilités qu’un poste adéquat se libère qui poussent à la formation.

La disponibilité constitue également une deuxième difficulté pour les participants. Même si les formations sont programmées en soirée ou en week-end, il n’est pas évident de mener de front deux challenges: celui de rester performant et celui de suivre «sérieusement» sa formation.

Trop souvent, on assiste à des taux d’absentéisme flagrants à cause d’indisponibilité surtout des cadres: réunions à la dernière minute, déplacements inattendus ou parfois un manque d’intérêt pour certains modules de la formation.

Certains y arrivent, avec beaucoup de volonté et de motivation, mais là encore au détriment de leur vie de famille et de leurs loisirs.

Comment concilier entre formation et travail au quotidien ?

Il y a un moyen simple : chercher les synergies. Si on choisit d’entreprendre une formation diplômante ou pas, elle doit apporter tout au long de son déroulement des compétences, de nouvelles manières de faire, des outils... qui doivent permettre d’être plus performant au quotidien.

C’est pourquoi il faut privilégier les «formations actions» ou tout au moins les formations pratiques ou à caractère opérationnel. Par exemple, au sein de LMS Formation, nous proposons un outil baptisé «Plan de progrès individuel» où le participant est amené à identifier ses points de progrès mais aussi à consolider ses points forts. Il se concentre ainsi sur le développement de ses compétences. 

Les formations longue durée sont généralement épuisantes et décourageantes, peut-on être pénalisé par cette démarche ?

Il est vrai que les entreprises rechignent à encourager leurs cadres à entreprendre des formations longue durée, non pas uniquement à cause de leur cherté mais aussi parce qu’elles retiennent en haleine leurs cadres pendant plusieurs mois. Ceci dit, je pense que d’aucune manière, une formation, qu’elle soit de courte ou de longue durée, ne peut être dommageable. Il est du ressort, voire de l’obligation de tout un chacun de veiller à son employabilité et à la maintenance de ses compétences.

Il est non seulement utile, mais indispensable qu’un cadre se remette en question et remet sur le tapis ses connaissances aussi bien académiques qu’en termes de best practices régulièrement en suivant des séminaires, en participant à des conférences et des congrès ou en se payant une formation longue durée, diplômante ou pas.

Brahim Habriche. La Vie éco

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le Burn-Out

Pessimisme et mauvaise ambiance professionnelle caractérisent les résultats de l’enquête de l’Institut Great Place to Work. Deux salariés sur dix avouent être concernés personnellement par un burn-out.

Menée avec l’Institut Think auprès d’un échantillon représentatif de 1 000 salariés, l’étude Great Place to Work® révèle un état d’esprit général teinté de pessimisme : management, convivialité, perspectives d’évolution… 83% des salariés sont pessimistes quant à une reprise économique rapide en France.

La crise ne touche pas seulement le moral des salariés, elle alourdit également la charge de travail (40%), enterre les espoirs de carrière (36%) et incite les salariés à plus d’immobilisme (32%).

Concernant les conditions de travail, ils sont 56% à trouver qu’elles ont évolué de manière négative ces trois dernières années.

Autre constat : le burn-out touche de plus en plus de salariés. 1 salarié sur 2 (48%) déclare être confronté, soit directement ou soit à travers un proche, à une situation de burn-out (arrêt de travail soudain suite à un épuisement lié aux conditions de travail). Et presque 2 salariés sur 10 avouent être concernés personnellement par un burn-out.

Cette maladie professionnelle touche particulièrement les professions intermédiaires, les cadres ou les managers (56%) ainsi que les femmes (53%) et les salariés dont l’âge se situe entre 45 et 54 ans (53%).

Une prise en compte insuffisante du bien-être de la part des entreprises

Les salariés déclarent souffrir notamment d’un manque de reconnaissance personnelle vis-à-vis de leur travail: seulement 30% pensent que l’encadrement de leur entreprise valorise le travail bien fait et les efforts supplémentaires (soit un recul de 4 points par rapport à l’année dernière).

De nombreux salariés pointent du doigt la diminution de moments conviviaux au sein de leur entreprise : environ 2 sur 3 trouvent que les évènements qui sortent de l’ordinaire sont peu fêtés.

Alors que 48% des salariés déclarent que leur activité professionnelle a un sens particulier pour eux et ne la considèrent pas uniquement comme un emploi (contre 52% en 2013), 1 salarié sur 2 considère que son entreprise ne prend pas en compte le bien-être au travail et 1 entreprise sur 3 seulement réalise des enquêtes de qualité de vie au travail auprès des collaborateurs.

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La rémunération sur objectifs : mode d’emploi

La rémunération sur objectifs : mode d’emploi

lemonde.fr | 13 Mars 2015

Comment fixer une prime d’objectif ? L’employeur peut-il en modifier unilatéralement les modalités d’application ? De plus en plus d’entreprises ont recours à la rémunération variable. Ce système agit comme un élément de motivation supplémentaire à l’égard des salariés, en les incitant à augmenter leur performance, tout en réservant à l’employeur une certaine flexibilité dans la fixation de la rémunération.

C’est ainsi que les primes sur objectifs ont progressivement gagné du terrain. À la différence des commissions, elles ne répondent pas à l’évolution du chiffre d’affaires mais à la performance des salariés. Pour autant, leur mise en place doit répondre aux conditions fixées par la jurisprudence.

Dans un important arrêt de principe, rendu le 22 mai 2001, la Cour de cassation a énoncé, avec force, que « les objectifs peuvent être définis unilatéralement par l’employeur dans le cadre de son pouvoir de direction » (Cass. soc. 22 mai 2001, n°99-41.838). Pour autant, cette décision ne fait pas obstacle à une fixation des objectifs par voie contractuelle.

Les objectifs fixés aux salariés, qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs, doivent répondre à une exigence de précision et se prêter à vérifications. Il est impératif qu’ils soient réalistes et réalisables, compte tenu de la situation économique du secteur professionnel dans lequel évolue le salarié, de ses compétences et des moyens mis à sa disposition.

Des normes compatibles avec le marché

En d’autres termes, il faut être attentif à ce que les objectifs fixés correspondent à des normes raisonnables compatibles avec le marché.

Les objectifs doivent être précis, déterminés par une documentation en langue française et ne doivent pas être susceptibles de dépendre uniquement de la volonté patronale. C’est pour cette raison que l’employeur doit toujours être en mesure de fournir les éléments qui lui servent de base pour déterminer le niveau d’atteinte des objectifs.

Enfin, la fixation d’une prime sur objectifs ne saurait avoir pour effet de porter le salaire en deçà des minima légaux ou conventionnels.

À défaut de fixation des objectifs par l’employeur, le salarié pourrait prendre acte de la rupture de son contrat de travail, pour autant que le manquement considéré en rende la poursuite impossible. Cependant, la Cour de cassation l’apprécie aujourd’hui de façon plus stricte (Cass. soc. 12 juin 2014, n°13-11.448 et n°12-29.063).

Quelle révision unilatérale ?

Par ailleurs, lorsque la part variable dépend d’objectifs fixés unilatéralement, faute pour l’employeur d’avoir précisé au salarié les objectifs à réaliser ainsi que les conditions de calcul vérifiables, et en l’absence de période de référence dans le contrat de travail, la rémunération devra être payée intégralement (Cass. soc. 10 juillet 2013, n°12-17.921).

La Haute juridiction considère que lorsque les objectifs sont définis unilatéralement par l’employeur dans le cadre de son pouvoir de direction, ce dernier peut « les modifier dès lors qu’ils sont réalisables et qu’ils ont été portés à la connaissance du salarié en début d’exercice » (Cass. soc. 2 mars 2011, n°08-44.977).

En revanche, lorsque les objectifs ont été fixés par voie contractuelle, l’employeur perd alors toute faculté de révision unilatérale et doit engager une négociation en considération de la périodicité prévue au contrat. A défaut d’accord, c’est au juge qu’il reviendra de déterminer le montant de la rémunération variable au regard des critères retenus et des accords conclus les années précédentes.

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l'Imposition du salaire au Maroc

La fiscalité du Maroc est par son histoire grandement inspirée de la fiscalité française. De fait, on retrouve des mécanismes et raisonnements bien connus en France. Ainsi les cotisations sociales obligatoires et les remboursements de frais ne sont pas pris en compte pour la détermination du revenu imposable. Les avantages en nature ou en argent constituent un revenu imposable.

Salaire imposable d'un résident Marocain

Les revenus salariaux constituent l'une des catégories de revenus soumise à l'IR (impôt sur le revenu) conformément aux dispositions des articles 56 à 60 du CGI marocain (Code général des impôts).

Le revenu salarial est généralement défini comme étant la rétribution qu'un employeur, personne physique ou morale, s'oblige, en vertu d'un contrat de louage de service ou de travail, écrit ou verbal, à verser à un salarié, personne physique, qui s'engage, en contrepartie, à lui fournir ses services personnels pour une durée indéterminée, déterminée ou pour accomplir un travail déterminé. Ce lien implique une relation de subordination.

Aux termes des dispositions de l'article 56 du CGI, sont considérés comme revenus salariaux pour l'application de l'IR :

- les traitements, les salaires,

- les allocations spéciales, remboursements forfaitaires de frais et autres rémunérations allouées aux dirigeants résidents des sociétés,

- les pensions,

- les rentes viagères,

- les avantages en argent ou en nature accordés en plus.

Les traitements et salaires représentent toutes les rémunérations perçues à titre principal par les personnes physiques à raison de l'exercice d'une profession salariée, qu'elle soit publique ou privée.

Avantages en nature

L'administration marocaine distingue, les avantages en argent des avantages en nature.

Les avantages en argent se définissent comme des allégements des dépenses personnelles pour le salarié prises en charge en totalité ou en partie par l'employeur.

En font partie notamment :

- le loyer du logement personnel, généralement avancé par le salarié et remboursé par l'employeur,

- la dispense ou la réduction sur les intérêts relatifs aux prêts consentis par les employeurs à leur personnel, sauf en ce qui concerne certains prêts relatifs aux logements sociaux et les avances sur salaire faites aux employés pour leur permettre de faire face à des charges immédiates et dont le remboursement est étalé sur une période n'excédant pas 12 mois.

Constituent des avantages en nature les diverses prestations et fournitures accordées par l'employeur et représentées entre autres par :

- le logement appartenant à l'employeur ou loué par lui et affecté à titre gratuit à un salarié moyennant un loyer inférieur au loyer réel,

- les dépenses d'eau, d'électricité, de chauffage et de téléphone,

- les dépenses relatives aux voitures de service affectées à titre permanent à un employé et dont l'affectation n'est pas justifiée pour les besoins du service,

- la nourriture.

Aux termes des dispositions de l'article 58 -2ème alinéa du CGI, l'évaluation des avantages en nature est faite d'après leur valeur réelle. Lorsque l'avantage est accordé moyennant une retenue pratiquée sur le traitement ou le salaire du bénéficiaire, le montant de cette retenue vient en déduction de la valeur réelle précitée. Par valeur réelle, il faut entendre la valeur marchande, normale et actuelle du bien ou du service dont bénéficie le salarié.

Ainsi pour un logement : lorsque le logement, affecté gratuitement à un employé, appartient à l'employeur, l'avantage est représenté par la valeur locative normale et actuelle dudit logement

Pour un véhicule : les dépenses réelles de carburant, d'assurance, d'entretien, de vignette au tarif appliqué aux personnes physiques ainsi que la dotation annuelle d'amortissement, sont considérées comme avantages imposables à l'exclusion de celles relatives à la voiture affectée à la Direction Générale. Sont également exclues les dépenses relatives aux voitures mises à titre permanent à la disposition d'autres membres du personnel lorsque leur affectation est justifiée par les besoins du service.

Remboursement de frais professionnel

Aux termes des dispositions de l'article 57 du CGI, sont exonérées les indemnités allouées en plus du salaire, pour dédommager le salarié de certains frais qu'il est obligé d'exposer eu égard à la nature de sa profession ou de son emploi.

Elles doivent être la .contrepartie des frais directement engendrés par l'exercice de la profession. Elles doivent par conséquent être employées conformément à l'objet pour lequel elles sont attribuées, et leur montant doit, en principe, être équivalent à celui des frais déboursés par le salarié.

Elles doivent être justifiées, qu'elles soient remboursées au réel ou forfaitairement.

Il s'agit notamment :

- des indemnités de déplacement, de transport et pour utilisation de voiture personnelle,

- des indemnités kilométriques,

- des indemnités de panier attribuées aux salariés exerçant dans des chantiers éloignés de leur domicile,

- de l'indemnité forfaitaire de mutation, de rapatriement ou de déménagement destinée à couvrir les frais engagés par le salarié à l'occasion de sa mutation pour nécessité de service,

- de l'indemnité de séjour ou de défraiement destinée à couvrir les frais de logement et les frais supplémentaires de nourriture supportés à l'occasion des déplacements.

Déductions

Le revenu imposable est obtenu en déduisant des sommes brutes payées au titre des revenus et avantages énumérés à l'article 56 du CGI et exclusion faite des éléments exonérés prévus à l'article 57 du CGI et des différentes déductions limitativement énumérées à l'article 59 du CGI

Il s'agit dans un premier temps des frais inhérents à la fonction ou à l'emploi. Ces frais s'entendent de ceux de nature professionnelle qui sont habituellement engagés par le salarié pour l'exercice normal de sa fonction ou de son emploi. Dans le cas général, ces frais font l'objet d'une déduction forfaitaire calculée au taux de 20% sur le revenu brut imposable tel que prévu à l'article 56 du CGI, à l'exclusion des avantages en argent ou en nature, et sans que cette déduction puisse excéder 30 000 DH par an.

Pour certaines catégories de profession le CGI prévoit une déduction spéciale dont le taux diffère d'une profession à l'autre compte tenu de la nature de chaque activité et des charges engendrées par chacune d'elles.

Ainsi à titre d'exemple :

- 35 % pour les : ouvriers d'imprimerie de journaux travaillant la nuit, ouvriers mineurs ; et les artistes dramatiques, lyriques, cinématographiques ou chorégraphiques, artistes musiciens, chefs d'orchestre,

- 45 % pour les journalistes, les agents de placement de l'assurance -vie, les VRP, les personnel navigant de l'aviation,

- 40 % pour le personnel navigant de la marine marchande et de la pêche maritime.

Par ailleurs sont déductibles les retenues opérées par l'employeur pour la constitution de pensions ou de retraites, en vertu des dispositions légales, de conventions collectives ou de conventions spécifiques conclues au niveau des entreprises

Pour encourager l'épargne retraite et alléger les obligations déclaratives pour les salariés, la loi a permis à l'employeur d'effectuer la déduction des cotisations se rapportant à un contrat de retraite complémentaire, à l'instar de la retraite de base, dispensant ainsi le salarié disposant d'un seul salaire, de souscrire sa déclaration de revenu pour demander la restitution de l'IR au titre de sa retraite complémentaire.

La part salariale des primes d'assurance-groupe contractée par l'employeur au profit de son personnel contre les risques de maladie, maternité, invalidité et décès, est déductible de la rémunération salariale à condition que le contrat d'assurance soit souscrit au profit de l'ensemble du personnel de l'entreprise.

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Lire et Comprendre un Bulletin de Paie

Rappel législatif

L’article 370 du code du travail au Maroc rend obligatoire la délivrance de ce bulletin de paie par l’entreprise à ses salariés.
Ce bulletin de paie doit être libellé clairement et comporter tous les détails de la rémunération versée.
Toute entorse à cette directive est punie par la loi, article 375 qui rappelle que le défaut de cette délivrance et ces détails coûtera à l’entreprise une amende allant de 300 à 500 dirhams. L’amende est appliquée autant de fois qu' il y a de salariés à l' égard desquels les dispositions de l' article 370 n' ont pas été observées, sans toutefois que le total des amendes dépasse le montant de 20.000 dirhams.

Détail d’un bulletin de paie

Toutes les entreprises sont tenues de détailler les rémunérations allouées et les retenues opérées sur ces rémunérations.
De plus ces entreprises sont également tenues de renseigner le bulletin de paie par des informations permettant de retrouver l' émetteur du bulletin de paie ainsi que le bénéficiaire à travers les renseignements comme le nom de l' entreprise, son adresse, son affiliation à la CNSS, les nom et prénom du salarié, son numéro d' identification au sein de l' entreprise, ses numéros d' immatriculation à la CNSS, de CIN, etc.
Le numéro d’identification à la CIMR et ou à l’APG, sont des données utiles mais non obligatoires.

Afin de permettre aux destinataires des bulletins de paie une bonne lecture de ces derniers, une entreprise organisée décline les divers détails en gains et retenues lesquels sont liés à des bases ou nombres, à des Taux comme la prime d’ancienneté, les cotisations CNSS, Assurance de Prévoyance Groupe (APG) ou AMO et retraite complémentaire si elle existe puisque non obligatoire, etc.
Ces divers gains et retenues sont codifiés en rubriques pour la distinction entre tel ou tel gain et telle ou telle retenue. Les gains étant par nature positifs et les retenues négatives.

A1 Logo de la société

B1 Désignation et période de traitement concernée.

A2 N° d’affiliés CNSS obligatoire

B2 N° d’identification du salarié au sein de l’entreprise.

A3 Cette zone renseigne sur :
 La date d’embauche et la fonction de l’employé
 Son N° CNSS, CIN, retraite (non obligatoire)
 Sa date de naissance, sa situation familiale, le nb d’enfants à charges
 Ainsi que sa Base salariale et son N° Compte bancaire.

B3 Identification du salarié par son nom, prénom et adresse.

4 Les colonnes code et libellés donnent les renseignements précisant les gains et les retenues.

 La colonne Nbres ou base permet de renseigner le nombre de jours travaillés, et donc rémunérés.
 C’est la base pour les calculs des retenues, des cotisations, de l’impôt sur le salaire.

 La colonne Taux permet de connaître les taux pris en considération pour le calcul des primes et des retenues.

 La colonne Gains reflète les montants exacts des gains alloués.
 La colonne Retenues, les montants exacts des retenues opérées.

 La colonne Charges patronales est particulière car elle est non obligatoire, elle concerne les charges patronales
 concernant le salarié...

5 Concerne le décompte monétaire qui servira pour les règlements en espèce où le détail du nombre
 de billets de banque et nombre de pièces remis sont recensés.

6 Cette ligne représente le cumul de ce qui a été alloué comme gains et de ce qui a été prélevé comme retenues
 depuis le mois de Janvier, jusqu’à la fin du mois de traitement. Nous voyons dans l’ordre le nombre de jours
 travaillés, le salaire brut imposable, les avantages en nature ou espèce, les retenues de cnss,
 retraite, assurance, les frais de formation professionnel, le prêt sur logement. A ce stade, avec les montants
 listés, et le barème d’IR en vigueur, tout salarié doit être en mesure de recalculer son bulletin de paie.

7 Zone comportant les compteurs des congés annuels.
 Nous retrouvons :
  - le solde du mois précédant
  - les congés acquis durant le mois (1.5 jours par mois est le minimum légal)
  - les congés pris au cours du mois
  - le solde en fin de mois

Quelques précisions

Par principe les PRIMES sont considérées comme salaire accessoire et donc soumises à toutes retenues sociales et fiscales.

Les INDEMNITES sont logiquement considérées comme des remboursements au salarié des frais engagés par lui dans le cadre de son travail.
Cette définition ne se vérifie malheureusement pas dans tous les cas.
Ainsi par exemple l’indemnité de logement, qui est en réalité une prime, a gardé le terme d’indemnité depuis des années alors qu’elle est soumise aux retenues cotisations CNSS et fiscales.
Cette "indemnité" n’est pas prise en considération dans le calcul des cotisations de l’Assurance de Prévoyance Groupe souscrite auprès d’une compagnie d’assurance privée et dans celui des cotisations retraite complémentaire auprès de la CIMR.
L’indemnité de transport est supposée déboursée par le salarié pour se rendre à son travail, elle n’est soumise ni aux cotisations sociales ni fiscales si son montant est raisonnable.

Si l’entreprise alloue une indemnité de transport de 2500,00 dh à un salarié dont le salaire de base est de l’ordre de 5000,00 dh, ni la CNSS, ni le fisc ne toléreraient un tel montant non soumis.
De plus le fisc considère que la déduction pour frais inhérents à la fonction, communément appelés "Frais professionnels" compense le salarié dans ses frais de transport, d' où une tolérance du fisc qui peut très bien intégrer ce montant d’indemnité de transport dans les éléments imposables.

L’indemnité de panier, actuellement plafonnée à 20 dh par jour travaillé, par le fisc n’est pas soumise si les conditions sont respectées.

Conditions fiscales : Maxi 20 dh par jour travaillé et montant inférieur ou égal à 20% du salaire brut imposable par jour du salarié bénéficiaire.

Conditions CNSS : Maximum 2 fois le Smig horaire journalier et montant inférieur ou égal à 20% du salaire brut imposable par jour du salarié bénéficiaire.

Par contre, pour le calcul relatif à l’IR (Impôt sur Revenu) vous remarquerez que le montant qui y est listé ne correspond à aucun autre montant de ce bulletin de paie. Il ne représente pas le total brut.
Ce montant est dénommé "NET IMPOSABLE". Il est égal au montant brut annualisé duquel ont été déduits les frais professionnel de 20%, plafonnés à 28000 dh l’an et les cotisations salarié relatives à la CNSS, CIMR et APG.
Une fois ce net imposable annuel obtenu et avec l’aide d’un barème IR qui n’est pas diffusé par l’entreprise mais que le salarié pourra trouver, soit dans le commerce soit sur un quelconque site web, le salarié doit être en mesure de calculer son IR annualisé.

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la Caisse Marocaine des Retraites

De part l’effectif de ses affiliés et pensionnés, la Caisse Marocaine des Retraites s’impose comme un acteur incontournable du secteur de la prévoyance sociale au Maroc.

La Caisse Marocaine des Retraites est un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière. De par sa mission sociale, la Caisse gère les régimes de pensions suivants :

• le régime des pensions civiles;
• le régime des pensions militaires (Forces Armées Royales et Forces Auxiliaires);
• le régime de retraite complémentaire et facultatif ATTAKMILI ;
• les régimes non cotisants pour le compte de l'Etat (pensions d’invalidité, allocations des Anciens Résistants et Anciens Membres de l’Armée de Libération ; certaines rentes, pensions et allocations instituées, pour la plupart, avant l’indépendance).

De surcroît, la CMR gère des prestations pour le compte de tiers à travers la gestion :

• des précomptes conventionnels au profit des sociétés de financement, des sociétés d’assurances et des Associations d’Œuvres Sociales (AOS) ;
• des précomptes sur les pensions au titre de l’Assurance maladie obligatoire (AMO) reversés à la Caisse Nationale des Organismes de Prévoyance Sociale (CNOPS) ;
• des prestations pour le compte des fondations : Fondation Hassan II pour les Œuvres Sociales des Anciens Militaires, Fondation Mohammed VI pour la Promotion des Œuvres Sociales de l’Education-Formation ;
• des prestations pour le compte du Ministère de l’Economie et des Finances ;

Concernant le mode de fonctionnement des régimes de base, c’est le principe de la répartition échelonnée qui est adoptée : les pensions des retraités et celles de leurs ayants cause sont financées par les cotisations des affiliés et les contributions des employeurs. Quant au régime complémentaire ATTAKMILI, celui-ci fonctionne selon le mode de la capitalisation.

Les excédents financiers dégagés par les régimes de base, constituent des fonds de réserves  gérés directement par la Caisse et placées dans le marché financier selon l’arrêté n°1253-97 de M. le Ministre de l’Economie et des Finances fixant les modalités de fonctionnement des provisions de prévoyance de régimes gérés par la Caisse Marocaine des Retraites ainsi que la répartition des ressources entre les emplois autorisés. 

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